Hvorfor akadmeiklassifisering?

Norsk fotball er en suksesshistorie på flere områder. Vi har den nest høyeste
publikumsinteressen i Europa i forhold til folketall. Det er ingen som har en større
andel av befolkningen i organisert fotballaktivitet enn oss (6,4%). Av nasjoner med
over 1 million innbyggere er vi best i Europa målt i andelen av barn som spiller
organisert fotball. For dette høster vi lovord og blir utmerket med «Gold Level»
i UEFAs grassroots charter system. 

Når vi spiller internasjonalt støter vi imidlertid på utfordringer. Vi vinner for sjelden
fotballkamper, og som et resultat av det når vi ikke målene vi har satt for toppfotballen
vår.

Mål Toppfotball herrer

1. A-landslaget herrer: Kvalifisere oss til EM og VM.
2. Toppklubb herrer: Vi skal ha minst ett lag i gruppespill i UEFA Europa League hvert år, og minst ett lag i gruppespill for UEFA Champions League hvert annet år (NFF – Handlingsplan s. 18, 20). 
    

Kvalifiserer vi oss for EM i 2020, er det 20 år siden sist vi var i mesterskap. 
Norsk Toppfotball/Toppklubbene har siste 13 år nådd målet om CL-spill ved kun én anledning (2007/08), mens målet om EL-spill er oppnådd ved seks anledninger (2012/13 (to lag), 2013/14, 2015/16 (to lag), 2017/18 (ett lag), 2018/19 (to lag) og 2019/20 (ett lag). I samme periode har vi falt fra 18. til 20. plass på UEFA sin ligaranking. 
Per juli 2019 er vi ranket som det 50 beste landslaget i verden, der vi i 2000 var nummer 14.

Et klubblag kan utvikle sitt prestasjonspotensial ved å kjøpe spillere, et landslag kan aldri det! Det vil alltid være priset kvaliteten på de spillerne man til enhver tid klarer å utvikle selv. I Norge, med begrenset klubbøkonomi, vil mange hevde at det samme gjelder for toppklubbene våre. Det er få begrensninger for hvilken kvalitet vi kan utvikle hos våre nasjonale spillere, men svært begrenset hva vår økonomi tillater oss å importere. Sikkert er det uansett at kvaliteten på spillerne våre langt på vei definerer vår prestasjonsevne!

Resultatene, når vi måler oss mot sammenlignbare nasjoner og setter filteret på ypperste nivå, viser at vi ikke utvikler gode nok spillere. Vi har 4 spillere blant Europas 50 beste klubber. Vi burde hatt 8 (fig. figurene nedenfor).

Våre konkurrenter har forbedret sitt spillerutviklingsarbeid voldsomt siden vår
storhetstid på 90-tallet.
Frankrike, Spania, Tyskland, Belgia, Kroatia, England ogNederland, har alle vært gjennom sine selvransakende oppgjør og kommet ut med ny erkjennelse: «Vi er ikke lengre gode nok, vi henger ikke med, vi må endre måten vi utvikler unge spillere på!»

I stedet for å jakte på syndebukker har både NFF, mange kretser og toppklubber de siste årene hengt opp speil og begynt å se i dem. Vi – i norsk fotball står med andre ord midt i vår kollektive erkjennelsesprosess hvor stadig flere tør å strekke hånda i været og si at det en selv har bidratt med ikke har vært godt nok.

Både Norges Fotballforbund og Norsk Toppfotball har siden 2008 demonstrert vilje til å prioritere nye tiltak for å stimulere til mer systematisk utviklingsarbeid.
NFF har opprettet en Eliteavdeling for å styrke kvaliteten på topptrenerutdanningen og arbeidet med de aldersbestemte landslagene. Toppklubbene har bygd opp en egen
kompetanseenhet (NTF-Sport) som jobber med sportslig utvikling i toppklubbene.

Tiltak som kvalitetsklubb, landslagsskolen og nasjonale kampplattformer G13-19 er satt i gang. Toppklubbene har prioritert midler til spiller- og trenerutvikling og satt i gang akademiklassifisering. Dette har gitt Eliteserien og OBOS-ligaen et betydelig antall flere heltidsansatte trenere, og ført til at stadig flere klubber har fått opp mer robuste utviklingsstrukturer.

Dette gjør at flere toppklubber nå står bedre rustet til å etablere kvalitet i treningsprosessen til sine akademispillere.

Det er all grunn til å anerkjenne denne positive bevegelsen, og kanskje begynner vi å se resultatene av den. I 2013 tok Norge bronse i U21-EM. Totalt 19 av disse spillerne har siden debutert på A-landslaget.
Fem av dem, Joshua King, Omar Elabdellaoui, Håvard Nordtveit, Stefan Johansen, og Markus
Henriksen er bærebjelker på dagens A-landslag.

Vi må tilbake til 2002 for å finne et år en norsk landslagssjef har kunnet velge spillere fra bedre ligaer enn det som er tilfelle i inngangen på sesongen 2019-20. Spesielt gledelig er det at en ny generasjon med unggutter begynner å prege landslagets prestasjoner; Sander Berge (21),
Kristoffer Ajer (21), Martin Ødegaard (21) og Erling Braut Haaland (19).

Norske aldersbestemte landslag har aldri prestert bedre. I 2018 deltok et Norsk G17 lag for første gang i EM sluttspill. Det endte med kvartfinaleplass. G19 fikk femte plass 
i EM samme år, og kvalifiserte seg som en av fem europeiske nasjoner for G20 VM. Bare
Frankrike.
England, Italia, Tyskland og Spania deltok i like mange sluttspill på guttesida i 2018. I år deltok et nytt norsk G19 lag i EM sluttspill.

UEFA gjorde oss nylig oppmerksomme på at Norge er den nasjonen på guttesida i Europa
med størst framgang når man ser på G17 og G19 samlet.

Det er ingen grunn til å tenke at man ikke har behov for å holde tempoet oppe i dette nasjonale
forbedringsarbeidet. Tvert imot. Og toppklubbene var krystallklare i evalueringen av den første
Akademiklassifseringen i 2017. Kvaliteten på utviklingsarbeidet skal ytterligere opp. Hva betyr så det?

Dersom vi tror på læresetningen om at man må øve på det man skal bli god til, så innebærer det at man må skape et klima i treningsprosessen der kravene for å mestre internasjonal fotball på toppnivå er gjennomgående. Skal man kunne konkurrere internasjonalt, så må man faktisk øve på det spillet som spilles internasjonalt og kvaliteten i treningsprosessen må være deretter.
Toppklubbene har selv etterspurt akademiklassifiseringen. Ønsket ble adressert første gang under Nasjonalt Utviklingsforum i 2014. Siden da har NTF-Sport kartlagt tilsvarende strukturer i Europa og jobbet med klubbene gjennom to piloter, for å utvikle et instrument tilpasset norske forhold.

Akademiklassifiseringen representerer dermed ikke noe fundamentalt nytt. Tvert imot er den
et instrument som er skapt for å møte klubbenes grunnleggende erkjennelse av at man ikke har jobbet med høy nok kvalitet for å utvikle fremtidens toppspillere.

Alle delområdene i akademiklassifiseringen er områder som legger til rette for treningsprosessen.De skal bidra til at den blir avholdt med riktige referanser og med høy nok kvalitet. Akademiklassifiseringen er isolert sett ikke svaret som gjør at vi styrker konkurranseevnen vår. Den er ett valgt virkemiddel for å bidra til å etablere den helt nødvendige standarden i toppspillerutviklingen vår. 

Og i dette perspektivet er det godt å se den konstruktive erkjennelsen og den positive bevegelsen som har begynt å tre frem.

En systematisk og grundig studie av verdens beste - og oss selv

Et av NTF-Sports oppdrag, har vært å bidra til at norsk fotball har de riktige referansene
i hus for å utvikle fremtidens toppspillere. Allerede i 2010 startet vi derfor arbeidet med å bygge opp et referansearbeid som hadde mål om å kartlegge bestepraksis. Men også finne ut hvor norske klubber, lag, spillere og trenere stod innenfor de sentrale prestasjonsdrivende
områdene for toppspillerutvikling.

I perioden fram mot 2019 har vi besøkt mange av Europas beste utviklingsklubber. Vi har studert og analysert verdens beste spill for landslag og klubblag. Kunnskapen vi har ervervet oss gjennom disse studiene har vi brukt til å gjøre sammenlignbare analyser på aldersbestemte landslag i EM og VM G17, -19, -20 og 21. Vi har gjort en svært grundig analyse av de 147 beste spillerne i verden og utledet kompetansekrav for alle spillets roller. Vi har studert
Akademiklassifiserings- modeller fra Europas beste fotballnasjoner, besøkt noen av de mest fremgangsrike idrettsmiljøer i verden, og har latt oss inspirere av «prestasjonsmiljøer» langt utenfor idretten. I samarbeid med NIH har vi levert to doktorgrader og 10 masteroppgaver
på tematikken: «hva kjennetegner ekspertise og ekspertiseutvikling i fotball».
Alt har handlet om jakten på kvalitet i spiller- og prestasjonsutvikling. Hva kjennetegner utøvere
og prestasjonsmiljøer som er dyktige, og som klarer å gjenskape dyktighet over tid? Hva kjennetegner norsk fotball og norske spillere, og hva skal til for å tette gapet mellom oss og de beste?

Hva gjør verdens beste fotballspillere?

«Selvregulering av læring; Mental ellever-modell, med isfjell. Viser hvordan selvregulering
av læring består av handlinger som i stor grad er synlige, vaker i overflaten av vannet, men der disse handlingene er styrt av en rekke underliggende mentale  prosesser som således er tegnet inn i basen av isfjellet, dypt under overflaten og dermed usynlig for øyet, men likefullt helt sentrale.»

TFS-studien «selvregulering av læring» er fulgt opp gjennom grundige undersøkelser av nederlandske topp ungdomsspillere, der de beste scorer betydelig høyere enn de nest beste, som igjen ligger høyere enn breddespillere. I tillegg har vi gjort en spørreundersøkelse med rundt 1500 norske toppspillere. Alle ungdomsspillerne i alderen 14-21 år i de daværende
Tippeligaklubbene, samt alle seniorspillere i Tippeligaen, Adeccoligaen og Toppserien for kvinner. I en delstudie plukket vi så ut de 20 seniorspillerne som scorte absolutt høyest, og gjennomførte dybdeintervjuer med dem, og vi er nå i prosess med å følge opp de spillerne som vi vet NÅ – 8 år etter studien – har tatt steget til det høyeste nivået, for å se på hvordan de selvregulerte sin egen læring DA – når de var unge og lovende ungdomsspillere.

Metodikken for NTF-Sports referansearbeid er basert på den amerikanske forskeren
Jim Collins sine fire studier av suksessrike virksomheter. Collins tar for seg bedrifter som har
gått fra å være gode til å bli fremragende (Good to Great). De som har vært fremragende over tid (Built to Last), og de som har vært fremragende, men ikke lengre er det (How the mighty Fall). I tillegg så han spesielt på de bedriftene som var i bransjer preget av kaos og høy usikkerhet – som en jo kan si også er kjennetegn ved fotballbransjen (Great By Choice).
«Spørsmålet er ikke hva suksessene har til felles eller hva fiaskoene har til felles», sier han.
Det kritiske spørsmålet er; «hva kan vi lære av å studere kontrastene- og dynamikken
mellom suksess og fiasko.»

Vi sporet resultater på landslag, toppklubber og aldersbestemte landslag tilbake til 1994.
Grupperte de i Collins tre resultatkategorier, og identifiserte de som var best på å utvikle
egne spillere.

Men før vi startet jakten på referanser måtte vi finne ut hvilke nasjoner vi i større eller
mindre grad kunne sammenligne oss med. Vi kartla derfor alle land på befolkning, geografi,
utdanningsnivå, likestilling, levealder, levestandard, helsetilstand, økonomi, klima mm.

Disse to «filtrene» utgjør det metodiske rammeverket for referansearbeidet. Referansene er tilpasset norsk fotballs unike kontekst. De er kommunisert til toppklubbene gjennom
Toppfotballsenterets arbeid med klubbene over flere år, og er et viktig utgangspunktet for
kriteriesettet som utgjør grunnlaget for akademiklassifiseringen.

De beste internasjonale utviklingsklubbene:

1. Har et tydelig sportslig mål med klare strategier for hvordan målet skal nås.
    
2. Har tydelige mål for hva akademiet skal levere inn i klubbens hovedmål. Utvikling av spillere blir sett på som en del av klubbens forretningsmodell. Målene er forankret i klubbens strategier for spillerlogistikk, og speiler ofte et ønske om å forsterke klubbens identitet.
    
3. Har erkjent at dyktige folk er grunnleggende viktig for å levere resultater, men har i stor grad gjort seg uavhengig av enkeltpersoner ved å bygge robuste strukturer over en klar idé om hva klubben skal være for hvem. 
    
4. Har en klar strategi for rekruttering av spillere inn til klubbens akademi. Basert på tydelige kriterier for identifisering og kvalitetsikret gjennom et nettverk av scouter.
    
5. Driver klubbens akademi som en skole, og har etablert et pensum for toppspillerutvikling.  Pensumet  beskriver hvordan klubbens lag og spillere skal spille og trene; spillestildokumenter, rollebeskrivelser, års- og periodeplaner og skoleringsplaner med kompetanse- og læringsmål er knyttet til nivå eller alderstrinn.
    
6. Har en stor profesjonell trenerstab. Trenerne er eksperter på å håndterer aldersrelaterte utfordringer knyttet til vekst, utvikling og læring. Det eksisterer en klar plan for sammensetting av akademiets stab. Kombinasjonen spillererfaring, trenererfaring og akademisk bakgrunn går igjen. Ekspertise knyttet til medisin og fotballfysiologi er ofte viktige tilleggsressurser. Klubben har satt trenerne i systematisk utvikling med mål om å
   implementere klubbens røde tråd/fotballfilosofi.
    
7. Individualiserer treningsprosessen for å optimalisere enkeltspillerens muligheter. Treningsprosessen bygger på en analyse av hvilke krav fotballspillet stiller, kartlegging 
   av spillerens kvaliteter, prioritering av individuelle utviklingsområder og en kvalitet
   i gjennomføring av trening som bærer i seg referansene til internasjonal toppfotball.
   Treningsprosessen dokumenteres, evalueres og justeres kontinuerlig, og dette skjer i et prestasjons og læringsmiljø som er unikt for hver klubb.
    
8. Er opptatte av aldersjevnbyrdig matching. Spiller kamper på et så høyt nasjonalt og internasjonalt nivå som mulig gjennom hele utviklingsløpet. Mengden kamper er nøye balansert med tanke på totalbelastning.
    
9. Har etablert et samarbeid med ungdoms- og videregående skole som har til hensikt å optimalisere treningsprosessen og samtidig legge til rette for å lykkes på skolen. (Spesielt fremtredende i Norden).
    
10. Har etablert gode samarbeid med klubber og det nasjonale forbundet, og bidrar med systematisk spiller og trenerutvikling i sin region. (Spesielt fremtredende
    i Norden og Tyskland).
     
11. Flere klubber har ekstremt bra treningsfasiliteter og bruker mye penger på sine akademier. Men gjennomgående har klubbene «gode nok» fasiliteter, som ikke
    begrenser behovet for nok trening med høy kvalitet. Og en økonomi som skaper forutsigbarhet og legger til rette for et langsiktig arbeid.

Referanser fra prestasjonsmiljøer utenfor norsk fotball

NTF-sport (tidligere Toppfotballsenteret) har i sitt arbeid vært ekstremt opptatt av å søke inspirasjon og kunnskap om hva som gjøres i de fremste utviklings- og prestasjonsmiljøene i verden, ikke bare i fotball, men også i andre idretter og innenfor andre bransjer. Under er en oversikt over 13 miljøer som har inspirert oss spesielt disse siste 10 årene, og litt om hva vi har hentet fra dem.

1. All Blacks, New Zeeland rugby. New Zeeland er en liten nasjon, med 4.8 millioner mennesker. Likevel er de den beste rugby- nasjonen i verden gjennom tidene, med 3 verdensmestertitler.
   Rugbylandslaget, som kalles «All blacks», er kjente for ydmykhet, samhold, ritualer, tette bånd til opphav og ekstremt profesjonelt fokus. Vi har møtt representanter for laget og hørt foredrag. Essensen i lagets filosofi er tungt representert i våre leveranser om prestasjonskultur.
    
2. Sverige ishockey. Sverige er en av verdens stormakter i ishockey, med totalt 11 verdensmesterskap og 2 olympiske titler. Vi dro til Sverige og satte oss ned med sentrale personer i forbundet. Blant det vi lærte var hvordan de tok utgangspunkt i arbeidskrav på ypperste verdensnivå, måten de hadde ferdiglagde treningsøkter for foreldretrenere, og progresjonen som tok hensyn til barns alder og modning.
    
3. New England Patriots, NFL amerikansk fotball. Patriots er mestvinnende lag i NFL, og har dominert de siste 20 årene. Vi har studert kamper, dokumentarer, bøker og intervjuer. Suksessprinsippene vi har hentet er mange, for eksempel: 20 år kontinuitet på de fremste lederposisjonene, utdannelse av egne trenere med lang intern virketid og avansert Playbook med ukentlig skreddersydd tilnærming til nye motstandere (selv om grunnkonseptene er like). 
    
4. NBA/rookie transition program. Vi har vært på besøk hos en rekke NBA-lag, men noe som har imponert oss spesielt er NBAs s «rookie transition program». Dette er et ukeslangt intensivt kurs for førsteårsspillerne i NBA, der de utstyres med informasjon, redskaper og teknikker for å forberede dem på overgangen til NBA. Målet er å gi life skills, råd, bevissthet og ressurser knyttet til håndtering av ulike typer utfordringer, på og utenfor banen. Vi har brukt innsikt herfra til å stimulere arbeidet klubbene våre gjør med overgangen fra junior til senior.
    
5. McLaren Formel 1. Gjennom historien har McLaren stått på podiet i rundt halvparten av de store F1-løpene og vunnet en tredjedel. Bak hver bilfører i McLaren står det et team av 300 ingeniører/mekanikere, og de bruker rundt 1 milliard (!) kroner i året på dette. Vi har vært på besøk i McLarens hovedkvarter rett utenfor London. Av de prinsippene vi har tatt med oss er betydningen av fysiske omgivelser for prestasjonskultur («The environment should scream excellence») og hvordan de i denne bransjen har et intenst behov for innovasjon og endring.
    
6. The Juilliard school. Juilliard er en skole i New York city som utdanner utøvende kunstnere innenfor musikk, dans og drama. Den er verdensledende i sitt slag. Vi har overvært foredrag og samtaler med fagpersoner ved Juilliard, og blitt inspirerte av måten de forbereder sine elever på bransjens skyhøye krav, og samtidig tar vare på disse unge menneskenes ekstremt sårbare personligheter.
    
7. Athlete's Performance/EXOS. Dette er et privat firma som bistår utøvere og lag i en rekke idretter med både personell, fasiliteter og teknologi. I OL i 2012 ville Exos, hvis de deltok som en egen nasjon med sine utøvere, kommet som nummer 5 på medaljestatistikken. De står for en systematisk tilnærming til trening, prestasjonsstøtte og kultur, der de blant annet måler alt og følger opp med tiltak. De har vært på besøk hos
   oss i Norge (på Cupfinaleseminaret). 
    
8. Leaders in Performance. Leaders er et eventfirma, basert i London, som de siste 10 årene har drevet omfattende møte-, seminar- og konferansevirksomhet for seniorpersonell innenfor profesjonell idrett. De fleste av våre ansatte i NTF-sport har
   vært på noen av disse tilstelningene, og vi har også til sammen hatt med oss nærmere 40 sportsdirektører/trenere fra våre toppklubber. Som gruppe har vi blitt kjent med hva de gjør i godt over 100 organisasjoner, forbund eller lag i profesjonell idrett, og mer enn 50 organisasjoner fra utenfor idretten. Betydningen dette har hatt for vårt arbeid har vært enorm.
    
9. Olympiatoppen. Ved vår oppstart hadde vi et tett samarbeid med Olympiatoppen, ved at en av våre, Sigmund Aasen, jobbet halvt hos oss og halvt hos Olympiatoppen. I perioder har vi så hatt tett dialog med deres folk, slik som Jarle Aambø, Marit
   Breivik og Leif Olav Alnes. Dette har gitt verdifulle innsikter i strukturer for prestasjonsutvikling og kompetansedeling som fungerer i en norsk kontekst.
    
10. Apple. Vi har ofte støttet oss på lederskapet til Apple-grunnlegger og mangeårige CEO, Steve Jobs («Hvis du ikke elsker hva du gjør og har det moro når du gjør det, så gir
    du opp; og det er logisk, for du er jo ikke helt gal!»). Mye av Apples filosofi er også systematisert av Morten Hansen, norsk professor og rektor ved Apple sitt eget universitet, som i et foredrag vi var på sa: «Samarbeid i Apple betyr intens diskusjon,
    der du er lidenskapelig opptatt av dine ideer, men villig til å endre alt.»
     
11. Statoil. Yngve Tvedt har hatt flere ledelsesroller i Statoil og gjennom ham ble vi kjent med konseptene som ligger til grunn for «A-standard handlingsmønster». Prinsipper vi særlig tok med oss og siden har forsøkt å oversette og overføre til fotballen er: systematisk brief/debrief, sjekklister, etterlevelse, «sette i stand lederskap» og observerbar (leder)atferd. 
     
12. Norsk skole. Norsk skole er den største nasjonale aktøren innen læring. Vi har vært nysgjerrige på og fulgt norsk skole, på minst tre forskjellige måter: 1. Skoleeierperspektivet med planarbeid, læringssystematikk, og implementeringsstrategier; 2) Lærerperspektivet, med klasseromsledelse for grupper og tilpasset opplæring for individ; og 3) Forskningsperspektivet, med effektiv læring og bruk av teknologiske hjelpemidler i læringskontekster.
     
13. Oakland Athletics/Moneyball/MIT sport analytics. Moneyball startet med Oakland athletics sitt baseballag (og GM Billy Beane). Oakland hadde de laveste budsjettene av alle lagene, men presterte likevel på øvre halvdel år etter år. Lag med mindre penger enn andre kan gjennom analyse og statistikk finne fordeler som gjør dem  konkurransedyktige. I kjølevannet av dette har det dukket opp en stor konferanse, MIT Sport analytics conference.
    Vi har vært til stede på disse konferansene, og hentet kunnskap om bruk av analyse og data i profesjonell idrett.

Arbeidsgruppen for utarbeidelsen av kriteriesettet

Toppklubbene ga i 2017 NTF-styret mandat til å sette ned en arbeidsgruppe som skulle levere en innstilling på:

1. Modell og fullverdig kriteriesett for akademiklassifisering oppstartsår 2017.
    
2. Hvem som skulle løse oppdraget, synliggjøre arbeidsprosessen og ressurssette denne.
    
3. Prosess for årlig evaluering og eventuell justering av kriteriene.
    
4. Overgangsordning for fordeling av utviklingsmidlene 2017.

Arbeidsgruppen bestod av:

• Espen Olafsen: Leder Norsk Toppfotballsenter
• Jo Bergsvand: Sportsjef Norsk Toppfotball
• Ine Hope Karlsen: Økonomiansvarlig Norsk Toppfotball
• Øystein Neerland: Daglig leder Molde FK
• Kenneth Karlsen: Daglig leder Mjøndalen IF.
• Øyvind Iversen: Utviklingsleder Bodø/Glimt.
• Leder Nasjonalt Utviklingsforum
• Tore Grønning: Utviklingsleder Rosenborg BK.
• Arbeidsutvalget
• Nasjonalt Utviklingsforum
• Eirik Kjønø: Norsk Toppfotballsenteret (sekretær)

Arbeidsgruppens kompass for utvikling av kriteriesettet

I inngangen til arbeidet stilte vi følgende spørsmål til arbeidsgruppen: «Hvis du våknet opp i morgen og opplevde at vi hadde laget et perfekt kriteriesett, hva ved det hadde gjort det perfekt»?

1. RETTFERDIG; DE SOM FORTJENER DET BLIR BELØNNET
   – Et system hvor de som reelt prioriterer, og er opptatt av utviklingsarbeidet, blir identifisert og klassifisert riktig.
    
2. AT VI TREFFER KJERNEN; MÅLER DET SOM VIRKELIG GJØR EN FORSKJELL I KVALITET
   – At det fører til forbedring på feltet i arbeidet med de fremste spillerne.
   – At det gir klubbene bedre forutsetninger over tid til å levere utviklingsarbeid med høy kvalitet.
    
3. AT VI UNNGÅR ENSRETTING:
   – At klubbenes ulike identitet og konkurransefortrinn tillater ulike modeller å vokse fram, MEN at dette ikke går på bekostning av kvalitet.
    
4. AT VI INSPIRERER; TYDELIGGJØR FORBEDRING
   – At det stimulerer og motiverer de fleste, spesielt trenerne.
   – At det etablerer tydelige kvalitetsmarkører med referanser til internasjonale standarder.
   – At det setter fart på styreroms-prosessene, og umiddelbart driver klubbene i ønsket retning.
    
5. AT DET FRAMSTÅR SOM ENKELT NOK, UTEN Å BLI REDUSERENDE
   – At det ivaretar nødvending kompleksitet men fremstilles som enkelt, tydelig og transparent.

De fem punktene ble et viktig kompass for arbeidsgruppens utarbeidelse av modell og kriteriesett. De bar i seg gode ansatser til å ivareta det særnorske og unike, samtidig som det tok opp i seg en rekke av erfaringene som vi ervervet under kartleggingen av andre nasjoners klassifiseringsmodeller. 

Revideringen av kriteriesettet 

Ved utarbeidelsen av kriteriesett 2.0 i 2018, ble en ny arbeidsgruppe satt ned av NTF-styret.

Alle klubbene fikk muligheten til å komme med innspill til endringer av kriteriesettet.En viktig prinsipiell vurdering som arbeidsgruppen gjorde var avveiningen mellom å strekke kriteriene i retning av ambisjonen for
Akademiklassifiseringen, opp mot viktigheten av å ta hensyn til sårbarheten som eksisterer for nyetablerte akademistrukturer. Kriteriesett 2.0 ble ferdigstilt i september 2018.

Arbeidsgruppen i 2018 bestod av:

• Leif Øverland: Direktør Norsk Toppfotball
• Øyvind Iversen: Fung fagsjef, NTF Sport
• Rune Skarsfjord: Klubbutvikler NTF Sport
• Ine Hope Karlsen: Økonomiansvarlig, NTF
• Øystein Neerland: Daglig leder Molde FK
• Kenneth Karlsen: Daglig leder Mjøndalen IF
• Eirik Opedal, Daglig leder FK Haugesund

Modell for akademiklassifisering

Modellen er bygd opp rundt 10 dyktighetsområder og 195 underliggende kriterier. Områdene er vektet i forhold til hverande. Spesielt viktige områder er identifisert og gitt høyere verdi (1, 4, 5, 9, 10). De 10 områdene blir forklart og presentert mer utfyllende i Rikets tilstand.

Hvert av de 5 klassifiseringsnivåene i modellen krever at noen absolutte krav er innfridd. 
Disse ligger i terskelområdene (TO). I tillegg må klubbene nå en poengsum, generert fra de øvrige områdene i modellene.  Det vil være mulig å oppnå maksimalt 165 poeng i klassifiseringen.
135 poeng fra de blå vektorområdene og 30 poeng fra produktivitet.

For å bli et fire stjernes Akademi må du som eksempel ha minimum 121 poeng og samtidig innfri terskelkravene for dette nivået.

Nytt i kriteriesett 2.0 er at det er innført terskelkrav på produktivitet for å klassifisere på henholdsvis 4 eller 5 stjerner. For nivået 4 stjerner er terskelkravet på 10 produktivitetspoeng. 
For nivået 5 stjerner er terskelkravet på 20 produktivitetspoeng. Dette betyr at for å bli et fire stjerners akademi må minimum 10 av de 121 poengene du må ha i modellen komme fra området produktivitet. For å bli et 5 stjerners akademi må minimum 20 av de 135 poengene du må ha i modellen komme fra produktivitet.

Deltagende klubber og påmeldingsprosessen

STEG 1: PÅMELDING
Alle medlemmer av Norsk Toppfotball har rett til å være med, men ikke alle klubber ønsker at utvikling av egne spillere skal være en bærende strategi. Klubbene melder seg derfor på til Akademiklassifiseringen. Logo under prosesshjulet viser de 22 påmeldte klubber som fullførte  prosessen. Fredrikstad, Åsane og Elverum ble klassifisert i 2017, men er nå i Post Nord-Ligaen.

STEG 2: UA – SELVBENCHMARK
Klubbenes Utviklingsansvarlig vurderer klubben på kriteriene gjennom å svare på en standardisert Questback. Nye klubber til AK mottar en Questback skreddersydd til henholdsvis styret, ledelse/administrasjon
og trenere.

STEG 3: INNSENDELSE AV DOKUMENTER
Klubbene laster opp sine gyldige styringsdokumenter og sportslige dokumenter.

STEG 4: ETTERLEVELSE
NTF Sport vurderer selvbenchmark og innsendt dokumentasjon opp mot
godkjente kriterier fra AK 2017 (gjelder ikke for nye klubber).

STEG 5: ANALYSE
NTF Sport erverver seg en dypere forståelse av klubbens ståsted, sammenstiller data fra dokumentasjon og selvbenchmark og 
utarbeider klubbspesifikke fremstillinger til klubbesøk.

STEG 6: KLUBBESØK
2 dager klubbesøk hvor NTF Sport ettergår rapporteringene. Besøket følger felles protokoll og inkluderer klubbpresentasjon, møte med sportslig utvalg, observasjon av praksis og dybdesamtaler med klubbenes styreledere, daglige ledere, hovedtrenere, utviklingsansvarlige og spillerutviklere. 

STEG 7: KLASSIFISERING
Dato for endelig klassifisering. 

STEG 8: KLUBBRAPPORTER
Sluttrapport til klubb. Vurdering av klubbens tilstand over alle 10 områder og 195 kriterier, med kommentarer til hvert av områdene.

STEG 9: AKADEMIKLASSIFISERINGSRAPPORT
Nasjonal tilstandsrapport over alle 10 områder i modellen, samt kort
presentasjon av klubbenes status

Vurdering av kriteriene

Svært God
Klubben har dette på plass med god kvalitet.
Tåler sammenligning med  internasjonale sammenlignbare
akademier på godt nivå.

God
Klubben har dette på plass med tilstrekkelig kvalitet.
Det oppleves likevel at det er rom for forbedring.
Representerer normalt et godt norsk nivå.Godkjent – utløser poeng på kriterienivå.

Ansats
Klubben har tydelige ansatser, men kvaliteten oppleves
som mangelfull. Det er klare behov for forbedring.
Representerer normalt et under middels norsk nivå.
Ikke godkjent – utløser ikke poeng på kriterienivå.

Mangelfull
Klubben har ikke dette på plass/ eller det kan være ansatser, men kvaliteten oppleves da som svært mangelfull.

• Modellen for akademiklassifiseringen inneholder 10 områder med 195 underliggende kriterier. Alle områder er vektet i forhold til hverandre.
   
• Alle 195 kriterier er vektet i forhold til viktighet. Innenfor hvert område er viktigheten av  hvert kriterium balansert opp mot hverandre.
   
• Antallet kriterier på hvert av de 10 områdene varierer. For å fange tilstrekkelig kvalitet har vi valgt å være mer nyanserte på enkelte områder enn andre. Som eksempel er det 53 kriterier på område 5, treningsprosessen, mens det er 13 kriterier på område 10. økonomi og fasiliteter.
   
• Klubbene er vurdert på alle kriterier etter en kvalitetsskala på fire nivåer. Det utløses poeng for kriterier når de innfrir nivå tre – gult.
   
• Akademiklassifiseringen har dermed ikke skilt på grad av poengoppnåelse mellom klubber som har oppnådd nivå tre og de som har oppnådd fire. Men vært opptatt av å etablere en minimumsstandard representert med gul farge. For å fremstille en mer nyansert kvalitetsvurdering i denne rapporten har vi skilt mellom Gult og Grønt i framstillingen av treningsprosessen og planverk. Dette kommer til utrykk på klubbsidene og på Rikets tilstand, hvor to klubber som har fått like mange  klassifiseringspoeng kan bli fremstilt ulikt.

Vurdering av treningsprosessen (område 5)

For klassifisering på 3, 4 eller 5 stjerner (hvor bemanningskravet er høyere) kreves at alle spillerne på klubbens akademi lag følges opp i henhold til den standarden som kriteriepunktene definerer. For  klassifisering på 1 eller 2 stjerner (hvor bemanningskravet er lavere) er det tilstrekkelig at de fremste satningsspillerne følges opp i henhold til den standarden som kriteriepunktene definerer. Dette vil si at en klubb som klassifiserer på 1 eller 2 stjerner kan få utløst høyere poengsum på område 5 treningsprosessen enn tilfellet ville vært dersom klubben skulle vært klassifisert for et høyere stjernenivå.